第一期：管理者角色认知与自我管理
课程介绍：
很多管理者往往是半路出家，原来在专业岗位干得不错，拥有优良的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但被提拔到管理岗位后，不得不面临着新的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个团队；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情;原来是听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。
对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的定位，也就是角色认知，从而能够充分扮演好自己在企业中的角色。管理者是否具备正确的管理角色认知，决定了管理者的工作成效，了解自我才能领导他人，管理角色定位认知培训一直是优秀企业中层的基础必修课。
要想使企业或组织管理高效化，管理者一定要有职业化的意识和先进的理念，能够认识到管理能力对提高组织效率、提升企业未来竞争力的重要性。其次，管理人员的能力真正提高了，才能保证企业管理的真正效果。中基层管理者角色定位与能力提升课程是在长期调研的基础上，根据企业实际管理水平和市场状况，并结合不同的企业文化而精心设计的，将给贵企业带来实质性的收获。
课程收益：
1、了解从员工到管理者角色转换过程；
2、帮助管理者准确进行自我角色定位；
3、明确新任主管的不同角色认知定位。
课程方式：
课程讲授—Lecture 案例分析—Case 角色扮演—RP 分组讨论—GD
游戏体验—Game 情景模拟—Test 视频资料—Video 教练提问—Question
课程大纲：
第一讲 管理者如何进行自我身份定位
一、管理者的定位
1、传承公司的思想到下面的人心
2、做团队业务和专业的带头人
3、团队业务的辅导者
4、决策、策略的建议者
5、团队问题的终结者
二、管理者的关系转换
1、与上级相处
2、与同事相处
3、与下属相处
三、从业务高手到管理者的核心能力要求
演练：根据上述要求总结管理者的能力要求包含哪些？
1、自我管理：角色认知 时间管理
2、管理业务：目标和计划管理 执行力 问题分析与解决
3、管理团队：沟通 授权 团队建设 人力资源管理
第二讲 新任管理者的心态转变
一、放低自己
二、停止抱怨
1、中层干部失去的第一项权利就是抱怨；
2、抱怨就是出卖自己
3、用建议替代抱怨
三、谨慎发火
1、新官上任三把“火”火烧连营
2、主管火就是帮助下属推卸责任
3、员工犯错就是让他承担相应的责任
4、员工说我错了就是在推卸责任
四、不做“三拍”主管
1、拍脑袋决策
2、拍胸脯保证
3、拍屁股走人
五、主动承担责任
1、员工跟你走就是想让你对他负责人
2、公司有问题就是没有人承担责任
3、解决问题就是负责人
4、敢于担当就是负责人
第三讲 管理者的自我提升
一、管理者的自我管理
二、要成为团队的领导者
案例：学会影响下属
三、员工喜欢被领导不喜欢被管理
案例：员工执行力差是因为对领导的不认可
四、对下属要有帮助
1、关心你的下属，把每一个人用到最有价值的地方去；
2、管理者的价值就是把追随者培养成管理者
五、包容力
1、不要随意炒下属
2、允许员工非意愿犯错
六、管理者要以身作则
1、敢于承诺、及时兑现
2、己所不欲勿施于人
3、员工只看你怎么做，不听你怎么说
4、员工不是怕做事，主要是怕做了没结果
第二期：工作计划与有效执行
课程介绍：
效率提升、质量保证、成本控制等，都离不开计划支撑。“兵来将挡、水来土掩”式的经验管理已经跟不上现代管理需要。在人力成本、物料成本、管理成本居高不下的大背景下，企业发展需要以计划控制为导向。
一些企业忽视对干部“工作计划与有效执行”的技能培训，致使许多工作处于无序运行的状态，从而降低了个人工作效率和团队业绩。
本课程将全方位解读计划与执行的深刻蕴意，让学员在最短的时间内掌握计划与执行的工具与方法，从而提升企业工作效率和核心竞争力。
课程收益：
1、了解管理循环中计划的重要性；
2、熟悉按部就班的进行计划的思维；
3、掌握制定计划的方法和工具；
4、提升完成工作的计划效率和方法；
5、明晰执行力低下的原因，找出解决方法，提升团队执行力。
课程方式：
课程讲授—Lecture 案例分析—Case 角色扮演—RP 分组讨论—GD
游戏体验—Game 情景模拟—Test 视频资料—Video 教练提问—Question
课程大纲：
第一讲 计划与执行的有效认知
一、何为计划
图示：现代企业管理结构图
研讨：计划是什么？
分享：计划的概念
广义计划
狭义计划
二、管理者对计划的认知
研讨：主管的计划能力
工具：不同阶段主管负责计划的内容
表格：计划的类型
滚动计划法
网络计划法
投入产出法
第二讲 计划执行与实施
一、计划管理的核心内涵
研讨：为什么要制定计划
分享：工作计划中存在的问题
二、计划制定的基本原则
分享：有效制定计划的方法、步骤与工具
计划制定工具：5W2H、甘特图、SWOT分析、建立SWOT表时可以考虑的问题、SWOT分析步骤
三、计划执行管理
研讨：如何提升自己的工作效率
分享：提升效率的基本法则、方法与工具
1、目标分解
2、梳理内容
3、把握重心
4、制定方案
工具：计划模板
现场模拟训练：小组拟定服务计划
第三讲 PDCA工作计划法
一、PDCA定义
1、何为PDCA循环
2、PDCA的四大特点
二、PDCA步骤
1、PDCA的八大步骤
2、PDCA步骤的细节处理
标准化措施；循环论操作
3、PDCA应用
P：目标确认的应用
D：执行标准的应用
C：检查结果的应用
A：修订总结的应用
第四讲 工作部署的艺术
一、工作部署的要素
1、任务的5W（WHY-WHAT-HOW-WHO-WHEN）
2、下属的工作特性（DISC）
二、工作部署的要点
1、沟通与信任
互动：需求与给予
2、专注目标实现
工具：SMART
互动：一句话概括目标
3、聚焦事实
知识：工作计划安排
工具：GDT时间管理
互动：制订计划行动表
4、工作进度跟进
方法：复盘GOAL
互动：阶段性复盘跟进行动
第三期：打造高绩效团队
课程介绍：
本课程综合了管理学、心理学、行为学的精髓，既展现了当代企业管理前沿理念，又结合了世界上最先进的管理模式，以及中国企业的管理特征，使团队能够实现“知行合一”的跨越。
本课程是讲师根据学员学习的特点及需求，进行学习模式的全新创新，一改很多培训课程一贯的说教模式，采用学员最喜欢的、也是最能引发学员触动和思考的方式：情境模拟！通过管理情境的设计，结合管理过程中的实际问题，学员参与，分析探讨，讲师引导与提炼，学员为主。所用案例均是来自于实际管理，拓宽部门管理者的管理思维，提升部门管理者的管理能力。
课程收益：
1、了解团队建设与管理的内涵；
2、掌握激发团队管理的技能；
3、提升团队管理人员领导力。
课程方式：
课程讲授—Lecture 案例分析—Case 角色扮演—RP 分组讨论—GD
游戏体验—Game 情景模拟—Test 视频资料—Video 教练提问—Question
课程大纲：
实战：打通任督二脉——团队管理
第一讲 团队建设的标准
一、选团队“精度”
团队管理的难点：文化的复杂性
二、执团队“力度”
团队管理的难点：群体的无理性
三、团队管理领导力
第二讲 团队管理能力
一、团队沟通能力
1、沟通障碍分析
2、沟通依赖关系
3、对上对下对平沟通协作
二、团队精神能力
1、营造信任氛围：信任三角
2、团队价值观统一：价值观卡
3、团队文化精神引导
三、团队合作能力
1、团队共享信息：SWOT/PEST
2、团队内部冲突解决：四大冲突解决
3、团队问题解决
4、团队制度建设
四、团队学习能力
1、团队经验萃取：岗位经验萃取流程
2、团队分享机制建设：分享talk
3、团队共同学习体验：团队学习任务
第三讲 团队辅导与激励技巧
一、团队辅导
1、团队辅导基础
1）案例1：传统式对话&教练式对话
2）研讨1：两种对话的区别点
3）知识点：辅导基础：支持、信任、期待
4）演练：学员对辅导基础开展自我诠释
5）点评：辅导的前置定义和价值
2、核心能力
1）深度倾听
案例2：员工抱怨
知识点：打开心扉的技术
互动：深度倾听的层级
2）有力提问
案例3：掌柜与伙计的对话
知识点：启发思考的技术
互动：转换5个传统式提问
3）有效反馈
案例4：王经理的反馈
知识点：付诸行动的技术
互动：BIA/BID的练习
3、辅导类型
1）3Q类型
2）GROW类型
综合演练：3Q&GROW类型
二、团队激励
1、团队激励原则
1）案例9：请把灯打开
2）知识点：激励五大原则
目标明确原则
按需引导原则
合理公平原则
时效正负原则
3）研讨：物质激励&非物质激励
2、激励五大驱动力
1）案例10：钱小样的激励驱动力
2）知识点：激励五大驱动力
自我激励——最高境界
目标激励——职业规划
授权激励——管理猴子
参与激励——注重过程
情感激励——日常工作
3、激励研讨会
第四期：问题分析与解决
课程介绍：
人们并不是被问题本身所困扰，而是被解决问题的方式所困扰。大多数企业缺乏系统、规范的途径，来迅速有效地解决问题。经理人往往面对多种多样的可选方案，但却缺乏必要的技能来制定迅速、有效的决策。如果能够运用正确的系统思考模式，就能不断提升解决问题的工作效能。此课程将帮助职业经理人提升解决问题的能力！教你用严谨的流程和科学的方法找到问题的答案！
课程收益：
1、理解团队解决问题的益处和方法；
2、更有效、更合理、更规范的快速高效解决问题。
课程方式：
课程讲授—Lecture 案例分析—Case 角色扮演—RP 分组讨论—GD
游戏体验—Game 情景模拟—Test 视频资料—Video 教练提问—Question
课程大纲：
第一讲 描述问题是前提
一、发现问题
1、何为业务问题？
解决业务问题——达成目标
2、何为管理问题？
解决管理问题——达成共识
二、善于提问
案例：成年人不像小孩一样善于提出问题
工具：七步提问法
三、问题描述
案例：问题的分类（发生型问题&预判型问题）
工具：前瞻性问题描述模型
第二讲 明确问题是关键
一、定义问题
有效问题的公式：现状与期望的差距
二、问题价值
工具：价值问题的研判模型
互动：价值问题的演练
第三讲 分析问题是基础
一、原因罗列
工具：鱼骨图法
二、原因分层
工具：罗斯威尔法
三、原因明确
工具：冰山分析法
四、原因逻辑
工具：逻辑树法
五、原因挖掘
工具：5w法
互动：每项工具的演练，得出符合企业实际案例的问题原因清单
第四讲 解决问题是目的
一、解决表因
工具：SWOT法&WBS法
二、解决根因
工具：吉尔伯特行为工程模型
三、解决方案
工具：干预措施家族集
四、决策能力
工具：优先矩阵图
五、管控模型
工具：问题管控九宫格
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